A licitação é o meio pelo qual o ente público consegue adquirir ou alienar bens com terceiros buscando garantir a concorrência. Consegue-se extrair da Lei 14.133/2021, cinco modalidades de licitações possíveis no Brasil, como a concorrência, usada para licitar bens comuns e bens especiais de engenharia, admitindo critérios de maior desconto, maior retorno econômico, menor preço, entre outros. A segunda modalidade é o pregão, usado em bens comuns e bens comuns de engenharia, admitindo critérios de menor preço e maior desconto, sendo o mais comum entre os cinco. A terceira modalidade é o concurso, que objetiva contratar o produto com o melhor trabalho técnico, cientifico ou artístico. A quarta modalidade é o leilão, que busca alienar bens imóveis e móveis inservíveis, pelo maior lance, buscando o ente uma forma de receita. A quinta modalidade é o diálogo competitivo, usado nos casos em que a administração não consegue definir com clareza o bem e necessita de esclarecimentos dos licitantes, muito usado em bens de inovação e cunho tecnológico. Cabe destacar que toda licitação possui um rito procedimental composta de fase preparatória, edital, proposta, julgamento, habilitação, recurso e homologação que buscam garantir a isonomia entre os licitantes e a escolha de melhor proposta com o menor custo ou o maior ganho ao ente publico.
Diante do exposto, cabe destacar que a modalidade a ser adotada pelo município ABC será o pregão, haja vista que essa modalidade se enquadra na aquisição de canetas, lápis e borrachas por serem bens comuns e o critério de menor preço ser o mais adequado.

O orçamento clássico ou tradicional tem como característica principal co foco contá-
bil -financeiro. Nesse sentido, na previsão de receitas e na fixação de despesas, Além disso, as re-
ceitas e os despesas não são relacionadas ao processo de planejamento e a ênfase desse or -
comento é nos dispêndios com os meios, não com fins atividades fins. Assim, as devi -
sões orçamentárias tem em vista a necessidade financeira das unidades organizacionais e a clas
sificação essencial são as unidades administrativas e os elementos. As desvantagens do orça-
mento tradicional é na ausência de planejamento das ações governamentais e de processo de
acompanhamento e medição dos trabalhos e resultados. Dessa forma, não há análise de desempe-
nho dos gastos, dado que as despesas não são estruturadas em ações, programas ou projetos.
O orçamento base-zero visa romper com a ordem incremental nos gastos públicos,
assim, rejeitar a lógica de aplicar o orçamento do exercício anterior com pequenos ajustes.
Nesse sentido, anualmente há um exame crítico das despesas governamentais e a cada amo é neces-
sário justificar as despesas. O foco desse orçamento está nas necessidades internas do governo e
não há um processo de planejamento dos programas governamentais. Além disso, a preocupação con-
tral é no custo-benefício e na eficiência. A desvantagem desse orçamento é que ele é incom.
patível com o planejamento de médio e longo prazo.
O orçamento programa é o modelo adotado pelo Brasil na Constituição Federal
de 1988. Esse orçamento é pautado no alinhamento entre receitas, despesas e plane-
jemento. As decisões orçamentárias desse modelo consideram avaliações e análises técnicas das
alternativas possíveis e contemplam também todos os custos, inclusive aqueles que ultrapassam
o exercício financeiro. O principal critério de classificação é o funcional- programático e o foco
do controle é avaliar a eficiência, eficácia e a efetividade das ações desenvolvidas pe-
lo governo. Dessa forma, o orçamento programa possui a preocupação em analisar os impostos das
ações decorrentes das despesas na sociedade. Para tanto, ele utiliza de indicadores para men-
suras as metas , objetivos e resultados. As desvantagens desse modelo orçamentário envolve a di-
ficuldade em alinhar o planejamento à execução, dado que para atingir os resultados necessá-
rias, deve-se investir na interlocução e alinhamento constante entre a unidade da admi-
nistração pública que planeja as ações e a unidade que executa e implementa. Nesse
sentido, para evitar descompassos e desentendimentos, é necessário que toda a estrutura da
administração pública esteja capacitada e consciente da necessidade de determinadas ações para resultados específicos. Assim, a capacitação e a comunicação são fundamentais
Conforme a CF/88, está em vigor no Brasil o orçamento- programa , o qual é ex-
teriorizado por meio da Lei Orçamentária Anual (LOA). A LOA é elaborada com por base na Lei
de Diretrizes Orçamentárias (LDO), que, por sua vez, é elaborado de acordo com o Plano Pluri-
Anual (PPA). Além disso, há princípios orçamentários que orientam o desenvolvimento da LOA.
Esses princípios estão dispostos principalmente na Lei 4.320/64 e na CF/88.
Nesse sentido, a situação 1 está relacionada ao princípio da legalidade. Na situa-
ção 1, a LOA foi aprovada por lei formal e seus créditos orçamentários foram autorizados e
abertos por decreto executivo, com posterior e imediata comunicação ao Poder Legis-
lativo. Nesse caso, o princípio não foi atendido no que tange aos créditos adicionais.
Consoante a legislação, os créditos suplementares e especiais devem ser autorizados pelo Legisla-
tivo e posteriormente abertos por decreto do Executivo. Por sua vez, os créditos extraordinários, por
representarem despesas urgentes e imprevisíveis devem ser autorizados e abertos por Medida Provi-
sória ou decreto do Executivo
A situação 2, por sua vez, fere o princípio da unidade. De acordo com esse prin-
cípio, o orçamento deve ser uno, assim abranger todos os poderes de determinado ente.
A situação 3 atende ao princípio orçamentário do equilíbrio. Esse princípio define que as
despesas fixadas não pode ultrapassar as receitas previstas, buscando o equilíbrio das con-
tas públicas. Isso é o que ocorre na situação 3. Na situação 4 há o atendimento ao
princípio da anualidade. Com base nesse princípio e na situação em questão, a peça orçamentá-
ria deve apresentar somente as receitas e despesas referentes ao exercício financeiro orçamentá-
rio, o qual coincide com o ano civil e, portanto, é atinente ao período de 1ª de janeiro a
31 de dezembro. Por fim, a situação 5 atende ao princípio da
não-afetação de receitas. Esse princípio determine que receitas de impostos não podem ser
vinculadas, no entanto há exceções, como para áreas da saúde, educação, garantias
de operação de créditos, repasses constitucionais e para as atividades da administração tri-
buitária, que é o caso da situação 5. Portanto, as situações 3, 4 e 5 atendem, respectiva-
mente aos princípios do equilíbrio, da anualidade e da exceção ao princípio da não-afetação de
receitas, enquanto as situações 1 e 2 ferem os princípios da legalidade e unidade, respectivamente.

Preliminarmente, os atos apreciados, para fim de registro, pe-
los Tribunais de Contas (TCs) são os atos de admissão de
pessoal, os datos de concessão de aposentadoria e os atos
que não se submetem ao registro. O primeiro, como o próprio
termo fala, refere-se a atos de entrada no serviço público.
No segundo, refere-se a atos de saída do serviço público. E o
terceiro, refere-se a atos que não ha necessidade de ser re-
gistrado, por exemplo, nomeação em cargo de comissão.
No que tange a relação do órgão de controle interno
no processo de atos de admissão de pessoal, o controle inter-
no faz uma análise técnica prévia quanto à legalida-
de antes de encaminhar para apreciação do Tribunal de
Contas competente, mitigando para não enviar, atos com vícios
Por fim, at ato de concessão de aposentadoria é um
ato complexo. Pois o ato complexo é um ato que precisa
de duas manifestações, uma sendo a do próprio órgão
que deu início ao ato e a segunda manifestação
é a do Tribunal de Contas que também faz uma
análise dos aspectos legais verificando se não há vícios
e ao fim dessa análise a aposentadoria e concedida ou não.

Ao considerar os aspectos que envolvem a justiça, é fundamental fazer uma análise acerca de sua relação com a moral. Nesse contexto, defende-se que justiça e moral estão estritamente interligadas.
A princípio, é importante entender do que se trata cada um dos institutos. Conforme estudiosos, o conceito de moral compreende o conjunto de valores e princípios pertencentes a cada indivíduo, que podem decorrer da religião, de costumes ou de tradições. A justiça, por sua vez, está relacionada à aplicação de normas que pautam o convívio social. Refere-se, sobretudo, ao respeito a direitos e deveres.
No que tange à relação entre as duas, observa-se que a moral serve como base para a justiça. Nesse sentido, valores como a dignidade, a honestidade e a igualdade transformaram-se em normas obrigatórias. A título de exemplo, o princípio da impessoalidade, que impede o tratamento diferenciado entre os cidadãos, priorizando o interesse público e a igualdade; a vedação ao nepotismo, que proíbe o favorecimento de parentes dos governantes em cargos públicos, bem como a Lei da Ficha Limpa, norma de iniciativa popular responsável por vedar a candidatura de políticos condenados.
Diante do exposto, é possível inferir que a justiça sofre grande influência da moral. Desse modo, deve-se priorizar a atuação conjunta de ambas a fim de que seja mantido o equilíbrio social.

Diante da discussão acerca da gestão de projetos e proces-
bos, nota-se que elas são fundamentais para garantir a eficiência
organização organizacional e entrega de valor para o cidadão-cliente.
Preliminarmente, é necessário abordar a diferença entre esses dois
tipos de gestão. Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário para
alcançar um resultado único; sua gestão envolve a iniciação, planejamento
execução, monitoramento, controle e avaliação das atividades que o compre-
ende. Por sua vez, processo está relacionado à um esforço contínuo em-
preendido para a melhoria contínua de todas as áreas da organização.
Nesse contexto, pode-se usar ferramentas e metodologias a fim
de facilitar a aderência à essas duas gestões. Conforme a doutrina, o uso
de ferramentas, como os fluxogramas, aliado com metodologias, como
o BPM: técnica de modelagem de processos, contribui para que os processos
sejam mapeados de ponta a ponta, reduzindo os erros humanos. Com efeito,
a utilização de ferramentas, como a Estrutura Analítica de Projetos (EAP), com-
binadas com o o guia PMBOK auxilia na definição assertiva das ativi-
dades do projeto, reduzindo o risco de falhas por inconsistências.
Além disso, a utilização de KPIs na gestão e controle de pro-
cessos e projetos fortalece à tomada de decisões dos gestores. De acordo com
Chiavenato, indicadores de desempenho metrificam resultados e identificam
desvios, isso permite o monitoramento e avaliação contínuos, corrigir e-
rros rapidamente e ampliar bons resultados. Ademais, por serem um con-
junto de dados metrificados do resultado organizacional, o gestor consegue
decidir com base em dados e evidências sólidos.
Por fim, a comunicação assertiva é essencial para uma gestão
eficiente. O projeto precisa estar alinhado com as expectativas das par-
tes interessadas e essas precisam ser comunicadas à equipe para os
ajustes nas atividades, tarefas e processos.
Em suma, o gerenciamento de processos e projetos contribui para
uma organização que atende as necessidades de seus cidadãos.